Cómo anticipar los puntos de inflexión

Durante la celebración del [email protected] de Brightline Initiative en el Hotel Pierre de Nueva York, Rita McGrath –ampliamente reconocida como experta en innovación y crecimiento del liderazgo en tiempos de incertidumbre– propuso un modelo para percibir las señales tempranas que ayuden a detectar, en el momento oportuno, los puntos de inflexión estratégica. Tomar decisiones sobre el futuro antes o después de tiempo puede marcar el destino de una compañía de una forma irreversible. La idoneidad del momento es crítica.

Las señales preventivas

Cuando uno toma decisiones sobre lo que está por venir, tiene siempre tres tipos de indicadores. En primer lugar, los del pasado, de los que sólo se pueden extraer conclusiones, pero no se puede hacer nada. Luego están los indicadores actuales, que pueden ser cosas como tu NPS (Net Promoter Score), una herramienta que propone medir la lealtad de los clientes basándose en las recomendaciones y que te explica dónde estás. El NPS es el resultado de detraer a los clientes promotores los clientes detractores, y siempre que sea positivo se considera bueno. Y por último, lo más difícil de conseguir: los indicadores líderes o principales, los leading indicators.

Al pensar en la transformación, y cómo esta se conecta a esas débiles señales y advertencias tempranas, deberíamos preguntarnos si tenemos suficientes indicadores que nos permitan una detección precoz de lo que va a suceder, para así poder transformar nuestra organización de acuerdo con ello. Se trata de identificar esa especie de alertas preventivas que nos ayuden a ir por delante.

Un ejemplo es la empresa de retail Best Buy. Hace una década fue dada por muerta, pero su CEO decidió que aún tenían una función, y que si los fabricantes querían poner sus productos en la tienda iban a tener que pagarles por ese privilegio, y si los consumidores necesitaban ayuda, ellos serían sus socios. El resultado es que han transformado Best Buy en un entorno centrado en el consumidor, que ha tenido gran éxito.

El modelo de alerta temprana

La cuestión es cómo somos capaces de descubrir esas pequeñas señales. Para ello, me gustaría ofrecerles un framework, que denomino el “Modelo de alerta temprana”, donde la primera realidad es que al comienzo de todos y cada uno de los puntos de inflexión el ruido es tremendo y resulta muy complejo obtener un significado de ese ruido; pero, de forma gradual, esa señal se va volviendo cada vez más fuerte y superando al ruido de fondo, de manera que ya podemos tener datos, hechos y tomar fotografías hasta el punto de que esa información se pueda meter en las tablas Excel de nuestros ordenadores, para ver la realidad con la que se está negociando. Ahora bien, para cuando esto sucede, el problema es que entonces ¡ya es demasiado tarde!

Los niveles de libertad estratégica varían inversamente a la habilidad para cambiar lo que ese futuro nos dice; pero al mismo tiempo, tomar decisiones demasiado temprano –y son muchas las compañías que lo hacen– puede acarrear muy malos resultados; aunque tomarlas tarde es muchas veces peor.

El reto al que nos enfrentamos es cómo tomar las decisiones en el periodo que denomino de “aviso óptimo”, un periodo en el no tienes aún los hechos, con lo cual va a tener sus riesgos, pero sobre todo no es demasiado tarde. La relación entre ambos aspectos es algo crítico. El aviso temprano se basa esencialmente en lo que he dado en llamar “eventos de tiempo cero”, que es una circunstancia futura que podría tener un gran impacto en el negocio, ya sea positivo o negativo.

Una muestra es la que recojo en mi último libro “Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen”, cuando hablo del futuro de los negocios energéticos. Uno de los grandes eventos de tiempo cero que identifiqué, y que puede tener un gran impacto, fue que dos tercios de todas las inversiones a futuro en el sector energético se iban a hacer en solar y eólica. Ese era un escenario que destaqué, y así es como resultó. El precio de las energías solares, eólicas y renovables ha caído drásticamente.

Para terminar, quisiera exponer algunas conclusiones. La primera es que, cuando comencé en el mundo de la estrategia, todos los chicos listos estaban haciendo análisis industrial, y todo pivotaba alrededor de sus industrias, mientras que aquellos que estábamos haciendo innovación nos sentíamos como arrinconados en una esquina, al tiempo que hacíamos casos de estudio e intentábamos entender lo que ocurría.

En los años posteriores, creo que la estrategia y la innovación se han aproximado y que, de una forma creciente, ya no resulta posible hablar con sentido de la innovación sin hablar también del concepto digital.

Finalmente, me gustaría transmitir que los puntos de inflexión parecen llegar de golpe si uno no ha estado prestando atención, pero no son para nada repentinos. Si observamos con detenimiento cualquier importante punto de inflexión, veremos cómo, literalmente, algunos tardan décadas en materializarse. Si uno es capaz de percibirlos en un momento temprano y realizar pequeñas inversiones exploratorias al principio, puede conseguir que su compañía esté preparada cuando se produzca realmente su manifestación.

 

Adaptación del artículo publicado en la sección “Innovative Knowledge by ESIC”, de la revista Executive Excellence.

Rita McGrath, profesora de Columbia Business School

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