La elección del coraje

Durante la celebración en Londres de los Thinkers50 Awards, Jim Detert, experto en Liderazgo y Ética, ofreció algunas claves para reflexionar sobre el coraje, y el efecto de fomentarlo en los entornos laborales.

Workplace Courage Acts Index

¿Qué opinan de la capacidad de sus colegas para hablar entre sí con honestidad cuando perciben diferentes problemas de rendimiento o actitudes interpersonales que puedan ser excesivamente rudas o destructivas? ¿Y qué me dicen respecto del deseo de las personas a levantarse expresando claramente, y haciendo suyas decisiones valientes, como las de adoptar nuevas tecnologías, entrar en otros mercados o comprometerse en acciones que pueden tensionar la organización y sus propios entornos? 

Hace un par de años mi alumno de doctorado Evan Bruno y yo desarrollamos un índice que denominamos el Workplace Courage Acts index (índice de actos de coraje laboral) o WCAI. Los resultados son preocupantes y en algunos casos problemáticos. Las personas no se expresa con el coraje suficiente, si es que tienen la oportunidad de hacerlo, por no asumir posibles riesgos derivados de índole personal, económica o de carrera. A las personas no les gusta que se las bloquee, condene al ostracismo… o despida. Si profundizásemos, comprenderíamos que la gente sufre de grandes miedos sociales, ya que hemos evolucionado de una especie donde ser expulsados del grupo significaba una muerte cierta, e incluso hoy se sigue teniendo miedo tanto de ser alienado como de sufrir psicológicamente cualquier pérdida. Nadie quiere sentirse ni parecer estúpido, avergonzado o ser percibido de una forma inferior.

Otra de las cosas que hacemos en el WCAI es preguntar a los individuos cómo de valientes han de ser para poder tener ciertas conductas y actuar de una determinada manera en su trabajo. Respecto de confrontar a sus iguales, más de un 70% responde que se ha de ser moderadamente valiente para actuar así.

¿Qué podemos hacer?

1.- Dejar de lado la noción de que el coraje es una cualidad de unos pocos extraordinarios. Hemos de desechar la idea de que cierto tipo de personas están predispuestas, ya sea demográficamente, o por voluntad propia o por cualquier otra causa, para trabajar con valor y valentía; mientras que el resto de nosotros no estamos capacitados, o no necesitamos actuar así.

2.- Desterrar la asunción de que el coraje es para quienes no tienen miedo. El psiquiatra M. Scott Peck tenía razón cuando hace tiempo nos decía: “La ausencia de miedo no es valor. La ausencia de miedo es la existencia de algún tipo de daño cerebral”.

3.- Apoyar a la gente para que deje de asociar el coraje con una especie de martirio organizacional o suicidio laboral. Siempre y cuando las personas continúen pensando que dar la cara y elevar su voz frente a los demás es el camino para perder su empleo, continuarán en silencio.

4.- El único camino es ayudar a las personas a darse cuenta de que el coraje competente es una capacidad que se puede desarrollar, se puede trabajar y practicar. Habitualmente, cuando observamos una demostración o el desarrollo de un coraje competente en una acción, tendemos a pensar que es un hecho aislado, un acto realizado en un momento determinado.

Diseccionando a los valientes

Aquellas personas que son buenas implementando el coraje competente son unos maestros del antes y del después. Los psicólogos hablan del crédito de la idiosincrasia (idiosyncracy credit), del despliegue de comportamientos y actos válidos y competentes que a lo largo del tiempo construyen un crédito, a través de la conformidad con los demás, permitiéndonos no tener que estar conformes en momentos clave.

Esos actores valientes tienen cuidado a la hora de escoger sus batallas, y cómo librarlas, pero sobre todo de cuándo. Preparan el escenario de forma adecuada y, quizás lo más sorprendente para mí, son maestros en los grandes momentos pero sobre todo excelentes en el seguimiento. Si todo ha salido de una forma razonable, se aseguran del compromiso subsecuente, para planificar con aquellos que estuvieron de acuerdo; pero si no ha ido bien, se comprometen en algo que incluso parece un acto que requiere de mayor coraje: se aproximan a las personas a las que pueden haber herido, enfadado u ofendido e intentan reparar la ofensa, curar la herida o calmar el enfado. Son buenos para asegurar la acción pero también para reparar las relaciones dañadas.

El coraje competente se basa en la práctica y debemos animar a las personas a comenzar con algo factible. Así será mucho más probable que se pongan en marcha y que dicha acción tenga el suficiente éxito como para construir a partir de su eficacia y que resulte motivadora.

 

Adaptación del artículo publicado en la sección “Innovative Knowledge by ESIC”, de la revista Executive Excellence.

Jim Detert, vicerrector y profesor asociado en la Darden Business School, de la Universidad de Virginia.

 

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