Equilibrando racionalidad e insensatez

“Solemos hablar de lo que nos hace ser fundamentalmente humanos, y lo importante que esto es para las organizaciones y los líderes. Nos referimos a esas capacidades propias, como escucha, empatía, imaginación… que sin duda son relevantes; pero me gustaría añadir algo a la lista, que es ligeramente diferente”. Así comenzaba su intervención la profesora Herminia Ibarra en el 10th Global Peter Drucker Forum. 

Hasta ahora, la persona que había hablado sobre ello de una forma más poética había sido James March. Él estaba fascinado con el personaje de Don Quijote y las lecciones que nos aportaba para un liderazgo más humano. Según March, el mayor aprendizaje de este personaje es que no necesitamos de un propósito para hacer cosas, ya que “el punto está en ser insensato sin justificación”. 

A James March le preocupaba mucho el equilibrio entre explotación y exploración, entre ser eficiente y estar motivado por el descubrimiento. Inevitablemente nuestras organizaciones nos inclinan hacia lo que él denominaba “la tecnología de la racionalidad”, que describe una lógica que es seguida por aquellas estructuras que están motivadas por los objetivos, por la productividad, por un fin que consideramos importante y que hemos establecido desde un principio. Por lo tanto, todo lo que hacemos en estas estructuras busca la eficiencia por la continuidad, por la predictibilidad, por seguir las reglas...  

Ahora bien, perdemos novedad y flexibilidad cuando ignoramos el otro aspecto: “la tecnología de la insensatez” (the technology of foolishness), donde lo primario no es conseguir cosas, sino disfrutarlas y descubrirlas siguiendo lógicas diferentes, valorando las sorpresas, retrasando e incluso poniendo obstáculos para ver cómo se superan, no yendo en línea recta sino pareciendo un meandro para ir explorando... Estamos ante dos lógicas muy diferentes: la de la tecnología de la racionalidad y la de la tecnología de la insensatez. 

Mi planteamiento no es que debemos seguir una u otra, sino conseguir un equilibrio entre ambas. Actualmente no alcanzamos la productividad prometida con la Inteligencia Artificial, porque nuestras organizaciones han sido optimizadas para la eficiencia y la predicción. No se puede utilizar a su máxima capacidad algo nuevo, porque tenemos burocracias pasadas de fecha y prácticas que lo ralentizan todo. Es aquí donde los líderes pueden realmente arremangarse e intentar rellenar ese vacío, tratando de averiguar cómo podemos llegar a nuestros objetivos. 

En busca del “tiempo banana” 

Me una popular historia etnográfica, conocida como “el tiempo banana”. Como parte de su investigación de doctorado, en 1950 el sociólogo Donald Roy fue a una factoría con el fin de transformarse en un obrero técnico. Se trataba de una fábrica que había sido optimizada bajo las premisas del management científico. Conforme fue conociendo a las personas que trabajaban en ella, empezaron a hacerle partícipe de sus “cosas”. Así descubrió que la manera en la que esos obreros luchaban y reaccionaban para manifestar que no eran robots era a través de la creación de ciertos momentos a lo largo del día que disrupcionaban el funcionamiento normal, y que les permitían ser personas: jugar, tontear y enredar. Uno de esos momentos era el tiempo banana, que ocurría todos los días a las 10 de la mañana. 

A esa hora, se vivía un ritual donde a alguien se le robaba su plátano de la caja de la comida y se escondía en cualquier sitio, y todos los obreros empezaban a enredar buscando el plátano. Durante 10 minutos, todo el mundo se relacionaba, hasta que luego las cosas volvían a la normalidad. 

¿Qué es lo que el tiempo banana nos dice hoy sobre el liderazgo? He estado realizando trabajos etnográficos orientados a que diferentes organizaciones clásicas puedan reinventarse. Todas ellas están intentando rellenar esos vacíos que aparecen entre nuevas tecnologías y viejos sistemas de gestión. Esas estructuras están generando plataformas para organizar que cierto tipo de personas, según sus características, hagan cierto tipo de trabajo; están creando pantallas inteligentes que muestran los KPIs de cada empleado, poniendo en marcha sistemas que ayudan a controlar su tiempo de una forma eficiente y de los que están recibiendo feedback continuamente… Pero cuando hablas con los trabajadores de esas empresas, el comentario común es: “¿Dónde está el tiempo banana?”. Porque ellos no lo ven, y obviamente lo necesitan. 

Si el rol de los líderes es crear un contexto en el cual podamos desarrollarnos, crecer y ser creativos, ¿qué deberíamos hacer para poder generar ese tiempo de enredar, de tontear, que todos necesitamos para ser humanos?  

 

Adaptación del artículo publicado en la sección “Innovative Knowledge by ESIC”, de la revista Executive Excellence.

Herminia Ibarra es Charles Handy Professor de Comportamiento Organizacional en London Business School

 

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